На данный момент рыночные процессы развиваются таким образом, что практически любое финансовое учреждение кроме производства банковской продукции выполняет также и коммерческие функции. То есть, банк организует каналы продаж, проводит рекламные кампании и управляет отношениями как с потенциальными, так и постоянными клиентами и кредитополучателями. Такой стандарт уже установлен на мировом уровне, ввиду чего является одной из перспектив улучшения банковской системы и финансовой деятельности на территории РФ.
Сам процесс управления возможными рисками в колеблющихся условиях сфер финансового рынка предусматривает определенную организацию деятельности банка. Поэтому любые возникающие конфликты интересов должны разрешаться руководством и владельцами организации только в пользу максимального сохранения эффективности подобного бизнеса. Такой же подход необходим при создании банковской продукции и внедрении новшеств с целью расширения или развития банковского дела. Конфликт интересов создателей, технологов и продавцов того или иного товара является одним из наиболее опасных рисков операционной деятельности финансового учреждения.
Поэтому методологическая и технологическая части производства должна быть изолированы от коммерческой сферы банка как функционально, так и административно. Иначе в продукции могут возникнуть такие элементы, которые спровоцируют увеличение уровня рисков для финансовой организации в целом. Если методологию, к примеру, включить в компетенцию торгового отдела и продавцов, последние с целью увеличения продаж, могут заложить основу продукта без учета налогообложения. Конечно, подобный подход приведет к неприятным последствиям - налоговым претензиям к самому банку и клиентам.
Закрепление статусов кредитных подразделений любого современного банка лучше определять нормативным образом, то есть конкретными распоряжениями и приказами. Такие же процедуры необходимо проводить с депозитными и клиентскими подразделениями. Продажа банковской продукции любого типа осуществляется, как правило, руководством банка или же специальным отделом по работе с потенциальными и постоянными клиентами. Поэтому кредитные подразделения не способны выполнять функции по технологии и созданию, что соответственно приравнивает их возможность управления рисками практически к нулю.
Как саму разработку продукции, так и контроль качества деловых процессов можно улучшить следующими способами:
а) провести формализацию и конкретизацию определенных задач, а также установить степень ответственности каждого подразделения;
б) путем развития штатного расписания всего финансового учреждения увеличить штатную численность отдела методологии продукции.
Однако, как отмечают финансовые эксперты, наиболее эффективным вариантом решения вопросов по созданию полного спектра банковских продуктов является выделение статуса создателя продуктов Дирекции и главного организатора развития бизнеса. Для этого необходимо формализовать данные функции в уже существующих подразделениях по управлению. Кроме того, надлежащее построение организационной структуры финансового учреждения предусматривает не только улучшение эффективности основной деятельности банка, но также обеспечение последовательности и качества методологических функций.